Jugó al fútbol con Ronaldinho y trabajó con Tévez y Manu Ginóbili: ahora, enfrenta el partido más difícil

Promediaba la década de 2000. Hacía apenas un par de años que Federico Tórtora -ingeniero industrial (UCA)- había dejado Quilmes y, aviso en el diario mediante, entró a la filial argentina de Nike. Estaba en Oregon, en la sede central, jugando un partido de fútbol improvisado con la excusa de probar los productos que se elegirían para vender en el país.

"¿Me puedo sumar?", les preguntó, en portuñol, alguien que se había acercado al impecable césped, comparable con el de cualquiera de los mejores estadios del mundo. De repente, no fue sólo la pelota sino el mundo el que se frenó. Todos parados, en silencio. Absortos. Miraron a esa figura flaca, estilizada, algo chueca y de rulos largos. Ronaldinho: el 10 del Barcelona, de la Selección de Brasil y, en ese momento, el mejor futbolista del planeta.

Jugador emblema de Nike, había ido al headquarter por un compromiso contractual. Vio, por una ventana, a un grupo de gente jugando a la pelota y no pudo resistirse. Tórtora disfrutó como un chico. Aún conserva un souvenir de ese encuentro: una camiseta autografiada con el "Ronaldinho (10)". "¿Sabés quién firma también así?", le preguntó, sin terminar de bajar a tierra. "Diego", agregó. "Sí, lo sé", contestó el crack. "Es mi ídolo", remató.

Pasaron casi 20 años y uno de los protagonistas de esa anécdota la cuenta como si fuera hoy. En ese momento, dice, lo interpretó como la confirmación de que había decidido bien su cambio laboral. Ronaldinho fue, apenas, la primera de muchas leyendas deportivas a las que, si no fuera por su trabajo, nunca habría llegado a conocer. Con la mayoría, además, compartió mesas de trabajo. Como Emanuel "Manu" Ginóbili. "Un ser excepcional: me volví a juntar con él el año pasado y sigue siendo la misma persona", lo define. O Carlos Tévez, a cuya casa fue apenas dos semanas después de haber ingresado a Nike.

"Yo estaba en Producto. Le personalizábamos los botines. Me mandaron los prototipos y se los llevé para que se los probara. Tenía que preguntarle dónde le molestaba o dolía, para marcarlo y armar un powerpoint para que Estados Unidos los ajustara", contextualiza. "Me recibieron él y el padre. Estuvimos horas hablando de botines, de fútbol, de deporte, de temas personales. Yo tenía 27, 28 años. Ahí dije: esta es la compañía donde quiero trabajar".

Era 2004. Tórtora había renunciado a Quilmes. Había ingresado al programa de Jóvenes Profesionales (JP) de la cervecera, semillero de la mayoría del plantel gerencial de la, hasta no hacía mucho, joya de la familia Bemberg. Tenía su plan de carrera diseñado y él, en lo personal, se sentía un CEO en formación. Ambicionaba serlo. "Siempre tuve muy claro qué quería hacer. Si me preguntabas hace 20 años, te decía que quería terminar liderando una compañía", cuenta hoy. Se sentía, en ese aspecto, a gusto. 

Pero fue un momento difícil, de muchos cambios para el grupo: entre 2002 y 2006, los Bemberg vendieron el control, primero, y sus últimas participaciones, después, en el imperio que fundó el patriarca Otto en 1880. El nuevo accionista -la brasileña Antarctica, embrión del actual AB InBev- redujo tres empresas -Quilmes, la embotelladora Baesa y Brahma- a una, con la consecuente simplificación de estructuras. Esa poda de ravioles también lo fue de oportunidades. "Los planes de carrera se dilataron", describe Tórtora. Valora una charla que tuvo con un jefe nuevo en ese momento. "Conozcámonos. Seamos transparentes", escuchó. "Yo necesitaba tomar nuevas responsabilidades. Salí a buscarlas afuera. Tenía que seguir con mi propio plan", explica.

Leyó el aviso en un diario. Envió una carta de presentación, tuvo entrevistas. El proceso para cualquier aplicación a un trabajo que, hoy, parece arcaico. "Me llamó la atención Nike como marca internacional. No se sabía mucho sobre la empresa en el país, ni dónde estaban sus oficinas. Tampoco conocía a nadie que trabajara ahí", recuerda.

Para él, Nike tenía un atractivo adicional. "Tenía 25, 26 años. Venia del mundo de la cerveza, nocturno, era fantástico. Pero ya no quería ir a un boliche a las 3 de la mañana. Esto era contacto con la vida sana, el deporte, los deportistas...", compara. La referencia a la noche es porque, en Quilmes, trabajaba en Marketing. Debía recorrer puntos de venta para supervisar el "desembarco": acciones promocionales y activaciones con cada lanzamiento de producto, por ejemplo.

No fue el único contraste. "Fue algo muy interesante y, también, muy caótico", describe a Nike. "Quilmes era muy organizada y estructurada, anclada en sistemas. Había información de todo. Nike, en ese momento, estaba en camino de ser lo que es hoy. Muchas decisiones se tomaban desde el sentimiento, la experiencia. Yo venía de todo dato, dato y dato. Me pregunté si había hecho el cambio correcto. Al segundo día, lo revalidé: encontré valores, una pasión que, en otras empresas, quizás no habría encontrado. Fue un shock fuerte", reseña.

No le faltaría mucho para vivir otra experiencia que le confirmó que era el trabajo de sus sueños. Fanático de Racing, en 2006, la marca empezó a vestir a la Academia. "Todavía estaba en Calzado. Pero, como hincha, se me consultaba. Todo pasaba por el filtro interno antes de que salga a la cancha", evoca.

La siguiente estación de Tórtora fue Running. Lideró la categoría. Después, pasó a Ventas. Desde ahí, encabezó la división de Fútbol. Escala previa a la dirección de Ventas para la Argentina. Su carrera continuó como encargado de Desarrollo de Mercado, lo que significaba ser responsable de las inversiones y acciones para expandir el negocio. Hasta que ejerció la dirección de Ventas para Cono Sur y, luego, la dirección comercial. Último paso antes de ocupar la gerencia general, para la cual se lo designó en octubre de 2024. Todos, pasos de dos a tres años en promedio.

Esa rotación no fue casual. "Me ayudó a mi objetivo de terminar al frente de una empresa. Me brindó una visión súper integral desde los procesos: cómo trabaja la compañía, dónde tenemos que hacer foco, cuáles son los lugares con más debilidades... Entender el objetivo final me permitió construir saltos que, en casos, fueron laterales. Crecer no siempre es hacia arriba. A veces, hay que pasar por cambios laterales que briden conocimientos nuevos, que den una visión más estratégica y abarcativa", explica.

"Siempre, me gustó ser mucho más generalista que especialista", se define. "Por eso, terminé estudiando ingeniería industrial", sigue. "La ingeniería industrial abre la cabeza. Te enseña a pensar distinto. Estás seteado para resolver cuestiones después de mirarlas desde distintos ángulos", describe a su carrera.

La formación le terminó siendo útil, también, para adaptarse a las idas y vueltas de la Argentina. En 2007, Nike inauguró su línea de producción local de zapatillas en Eldorado, Misiones. Una inversión de US$ 3,5 millones hecha con su proveedor, el grupo Dass, para fabricar en el país 60.000 pares anuales, hecho inédito en la historia de la marca -que centralizaba la mayoría de su abastecimiento en Brasil y Asia- pero necesario para adaptarse a las reglas comerciales que imponía el Gobierno de turno. Suspendida en 2019, la línea se reactivó en 2021.

"Si recorremos estos 21 años, hubo más apertura de mercado, más proteccionismo, el tipo de cambio fluctuó enormemente y tuvimos otros, más controlados... Hay historias para todos los gustos. En cada una de esas instancias, tenés que sortear estrategias distintas. En épocas en las que hubo más proteccionismo, el producto local era recontra-necesario. Hubo que convencer a casa matriz. La verdad era que no podíamos competir si no teníamos producto", se sincera.

"Cuando nos cuentan que dejábamos de ser una multinacional, fue un shock. Me replanteé qué quería. Y me di cuenta de que mi motivación era liderar una empresa, no necesariamente una multi".

Esos años cementaron la relación con el headquarter. "Cada vez que había que explicarles conceptos inflacionarios, era otro idioma. Llega un momento en que te dicen: ‘Confío en vos'. Todo ese proceso fue poder haber sido confiable. Lo que se decía se hacía y pasaba. Eso fue clave y relevante. ‘Hacelo, confío. Si hay resultados, fantástico: la próxima vez, te escucho y lo hacemos'".

"Los argentinos nos formamos con una coraza -agrega-. Hay mucha imprevisibilidad. Tenemos planes A, B, C y D. En otro lugar con más estabilidad, se proyecta un escenario solo. Nosotros estamos seteados para responder inmediatamente a distintas circunstancias y otra gente, en el mundo, no lo está. Por eso, se valora el talento argentino", reflexiona.

Además de ese ADN, su formación de ingeniero le da un valor agregado en un contexto como el actual del país y, sobre todo, para su negocio. "La competitividad es mucho mayor que hace cinco años. Con esta apertura y libre mercado, hay que competir. No es como antes, que entraba lo que entraba y la gente se conformaba con lo que había en el mercado. Hoy, hay que competir en serio. Y, en esa competencia, tenés que ser muy fino en tus costos", afirma.

"La experiencia me lleva a entender temas de costos y de producción que, con otra formación de base, no los tendría más claros. Claramente, eso es una ventaja", reconoce.

Esa capacidad vuelve a estar desafiada, con el replanteo de la producción local. "A la pata de producción local la vemos como algo estratégico. Va más allá de proteccionismo: es estar cerca del mercado, nearshoring. Con la situación actual de mercado, para que la fabricación nacional sirva contra un producto de afuera, tenemos que hacer un trabajo fuerte en los costos. Necesito ser muy productivo y eficiente para que termine siendo redituable", indica.

"No estoy en desarmar producción local y reemplazarla por importado. Es la batalla que estamos dando en este momento. Mi idea es seguir teniéndola como algo estratégico. Si tomás decisiones de largo plazo por una coyuntura, podés llegar a tener problemas. Una cosa es la foto y otra, la película. En la película, vamos a tener vaivenes. Pero una decisión estratégica como la producción nacional no puede ser tomada por una foto", sostiene.

El contexto cambió para la empresa, sus proveedores y los proveedores de sus proveedores, asevera. "Este contexto lleva a tomar muchas decisiones y configuraciones distintas. Telas que antes se traían de Brasil, quizás, hoy tengas que traerlas de Oriente. Antes, había un proceso A y hoy, uno B, que es más eficiente en costos. Te obliga a repensar el negocio de la producción nacional desde todas las aristas. Hago foco y trabajo en eso. En ver cómo podemos eficientizarlo antes de decir si me conviene destruirlo y hacer todo afuera", amplía.

Just do it

"¿Cuál fue mi primera prueba de fuego...?". Tórtora repite la pregunta mientras piensa la respuesta. "Me quedó marcada apenas llegué", dice. "Venía de otra industria, no conocía nada de esto. Y, a los dos o tres meses, tuve que viajar a los Estados Unidos a elegir la línea de producto. Te muestran allá la línea global y cada país adopta para su territorio en base a lo que cree conveniente para sus consumidores", introduce.

"Fui a los Estados Unidos, me paré delante de toda la línea de producto y tenía que tomar decisiones. Pensé: ‘Lo que elija el consumidor argentino es lo que yo elija'. Miraba y me parecía todo igual", se ríe, en retrospectiva.

"Ahora, entiendo las diferencias. Tenemos, como marca, que hacer mucho hincapié en contar esos beneficios, esas diferencias que el consumidor no sabe. En ese momento fue: ‘Hago esto bien o me hundo'. Evidentemente, lo hice bien", ironiza. Si bien límite, no fue moneda al aire. "Tuve que leer mucho, preguntar. Apalancarme en colegas de otros países para que me cuenten un poco sobre esas diferencias. Salí airoso de eso. Ese fue el gran desafío", finaliza su relato.

Es 16 de abril de 2025. Miércoles previo a Semana Santa. Está sentado en la sala Bowerman, llamada así por Will, entrenador de atletismo de Oregon que cofundó Nike con Phil Knight, el padre de la criatura. A sus espaldas, hay un cuadro de Eliud Kipchoge, maratonista nigeriano que es embajador de la marca. Bicampeón olímpico y campeón mundial, se lo ve -retratado en blanco y negro- cruzando una meta, con la leyenda "Wishes don't win races". En un par de horas, Tórtora compartirá allí con su equipo los resultados de la empresa de marzo. Son las mismas oficinas de la avenida del Libertador, a metros de la Quinta de Olivos, a las que ingresó hace más de dos décadas. Pero hay algo distinto: el cartel de la mesa ya no dice "Nike Argentina" o "Nike Southern Cone". Se lee "South Bay, Nike Official Distributor".

A mediados de 2022, Nike le vendió su operación en la Argentina y el Uruguay a Regency, grupo panameño que también por esos días se quedó con el negocio de la española Zara en el país. Segundo intento de la estadounidense, que había tomado hacía tiempo la decisión de salir directamente de los mercados latinoamericanos y, en 2020, había acordado una primera venta a su licenciatario mexicano, el grupo Axo, transacción que se cayó a fines de ese año por el golpe financiero que la pandemia significó para el holding azteca.

Sumado al contexto económico, de cepo y restricciones extremas a la importación -lo que redujo al mínimo, en cantidad y calidad, la oferta de productos-, puertas afuera, durante ese paréntesis, la marca sufrió una parálisis cuyos síntomas más visibles fueron la sucesión de pérdidas de contratos de patrocinios, desde Boca Juniors (2020), a la Unión Argentina de Rugby (2024) y, más recientemente, su último auspicio de fútbol: San Lorenzo. Puertas adentro, tampoco fue el mejor momento. Más, para alguien que corría una maratón cuya meta era ser CEO, medalla que aparenta relucir más cuando se logra en la filial de una multinacional.

"Cuando cuentan que vamos a pasar a una empresa que es un grupo de capital privado regional y no una multinacional global, fue un primer shock. Me replanteé qué quería", admite. "Ahí, pude entender que mi motivación tenía que ver con liderar una compañía, no que necesariamente fuese una multinacional".

Fue, precisamente, la pregunta que le habían hecho de Axo durante el primer trunco proceso de adquisición: "¿Qué sientes de no ser más Nike?". Tórtora no dudó: "Lo tomo como una oportunidad concreta".

Explica por qué: "Hoy, soy más dueño de un PnL. Decidís y pagás (bien o mal). En la multi, sos un engranaje de algo mucho mayor. Por cómo soy yo, entendí que esto me motiva y me divierte mucho más que ser un engranaje. Cuando pasé por ese proceso y lo entendí, dije que estaría mucho mejor".

Contrasta con los laberintos internos de una multinacional. "En la multi, hay mucho juego político. A lo largo de los años, llega un momento en el que, por hacer bien tu trabajo, no necesariamente vas a crecer. Hay que entender mucho cómo es el juego interno, las relaciones dentro de la empresa...", describe. "A la multi, si una filial como la Argentina no le va bien, no le mueve la aguja. Acá, en cambio, si tenés un mal año, sos el responsable; la aguja se mueve mucho más fuerte. Me siento mucho más dueño. Las acciones que hago repercuten. Para bien y para mal", completa. Algo que es mucho más slim fit a su perfil. "Si sos un pequeño engranaje en una corpo monstruosa, quedás medio perdido en la matriz. Soy una persona de hacer y decidir, con pragmatismo. Me siento motivado y empoderado para desarrollar mucho mejor mi trabajo".

Reconoce que darse cuenta de eso no es algo que necesariamente les haya pasado a todos dentro de la empresa. "Hubo gente que tuvo su duelo por dejar de ser una multi. Perder la ‘chapa' de trabajar en Nike", asegura. Es, de hecho, uno de sus mayores desafíos actuales. Un punto de partida sobre el cual trabajar.

La operación tiene 170 colaboradores en oficina, más unos 430 en locales (14 propios en la Argentina y uno en Uruguay). Tórtora asumió su función -general manager de South Bay- el 1º de octubre. "Cuando me ofrecieron la posición, primero le agradecí al accionista por la confianza. Y lo segundo que le dije es que tenía tres focos concretos para trabajar", cuenta. Uno fue el factor humano. "Había que volver a energizar a la gente. Un día éramos Nike y sabíamos quiénes éramos. Con South Bay, no sabías qué era. Hubo que construir marca empleadora: misión, valores, cultura... Con todo eso, rebrandeamos a South Bay. Una nueva identidad de marca que captó muchos de nuestros valores: la pasión, el fuego, el querer ganar. Fue un proceso de todo un año. Develamos nuestra cultura en la última fiesta de fin de año".

Así como había que trabajar puertas adentro, la reconstrucción también se necesita puertas afuera. "Debemos reconectar con los consumidores. Hubo un proceso de desinversión que resultó lógico. Durante ese período, la marca se desconectó un poco con el consumidor. Estamos reconstruyendo eso desde hace un tiempo", señala. "Volvimos a los orígenes: a firmar contratos de fútbol, de running", apunta. No tener un equipo de fútbol es una herida sin cicatrizar. "Está ahí latente...En algún momento, exploraremos volver a algún club. Tenemos que estar presentes. Pero acá no se trata de sumar por sumar, sino de hacer cosas donde sean relevantes y con una comunidad. El club deberá ser relevante por un cierto objetivo", explica.

Por lo pronto, tiró las primeras paredes con la liga de fútbol amateur Pasión y con el club Parque, cantera histórica de futbolistas como Sergio Batista, Fernando Redondo, Claudio Borghi, Juan Román Riquelme, Esteban Cambiasso, Tévez, Fernando Gago, Leandro Paredes, Alexis Mac Allister y una larga lista de cracks de clase mundial. "Queremos volver a que se nos escuche", plantea.

El tercer pilar de su plan es la tecnología. "Hoy, no hay posibilidad de competir, de que los empleados den su máximo potencial, si no tenés a la tecnología como aliada. La IA nos hará la vida mucho más fácil: en vez de estar cinco horas haciendo planillas, la hará en un minuto y tendremos cinco horas para analizarlas".

Parte sustancial de la reconexión de la marca es la reapertura de locales. Además de los propios, la red de Nike tiene siete franquicias (cuatro en la Argentina; tres en Uruguay). El año pasado, cortó cintas de seis tiendas nuevas. La idea es repetir el número en 2025, con foco más allá del AMBA. Cada apertura es una inversión mínima de US$ 2 millones y la creación de 150 empleos, para espacios -idealmente- de 1000 metros cuadrados.

Tórtora juega al fútbol, entrena entre semana. Sus ratos con su familia -tiene hijos de 16, 13 y 8 años- son sagrados. También, con amigos y, fundamentalmente, de lectura. "Siempre me vas a ver con un libro en la mano", dice. Su género favorito es la novela histórica. Son cosas que le sirven para que la app siga corriendo en segundo plano porque, dice, él nunca desconecta.

"Nunca creí en el balance vida-trabajo: soy feliz haciendo lo que hago", asegura, entusiasmado. Se le hace, entonces, la pregunta lógica: "Ya alcanzaste tu objetivo de estar al frente de una empresa. ¿Con qué seguís?". Tampoco vacila con esta respuesta: "Desarrollando lo que quiero desarrollar acá. Y, en mi cabeza, está liderar más países y más marcas, dentro de un grupo que está en muchos países y tiene muchas marcas. Esto sigue con tomar más responsabilidades e injerencias". "Just don't stop". Como el reinventó Nike su histórico slogan ("Just do it") para una de sus campañas globales de los últimos años.

(La versión original de esta nota se publicó en la edición número 378 de la revista Apertura, correspondiente a mayo de 2025)